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Como gestor de proyectos en activo y formador en gestión de proyectos, la gente me pregunta a menudo cuáles son los aspectos fundamentales para una gestión de proyectos exitosa. Aunque se han escrito muchos libros magníficos sobre el tema, yo siempre resumo lo que considero que son las mejores prácticas en la base de una buena gestión de proyectos.
Definir el alcance y los objetivos
Para que cualquier proyecto tenga éxito, hay que saber qué es lo que se pretende conseguir con él. Supongamos que tu jefe te pide que organices una campaña para que los empleados donen sangre. ¿El objetivo es conseguir que se done la mayor cantidad de sangre posible al banco de sangre local? ¿O se trata de mejorar la imagen de la empresa en la comunidad local? Decidir cuál es el objetivo real le ayudará a determinar la forma de planificar y gestionar el proyecto.
El director del proyecto también debe definir el alcance del mismo. ¿Está la organización del transporte para llevar al personal al banco de sangre dentro del ámbito del proyecto? ¿O debe el personal desplazarse por su cuenta hasta allí? Decidir qué actividades están dentro o fuera del alcance del proyecto tiene un gran impacto en la cantidad de trabajo que hay que realizar durante el proyecto.
Saber quiénes son las partes interesadas también es crucial para conseguir su apoyo y entender lo que cada persona espera del proyecto. Una vez definidos el alcance y los objetivos, tendrá que conseguir que las partes interesadas los revisen y estén de acuerdo con ellos, así como acordar quién debe estar en la lista de partes interesadas.
Definir los resultados
Para conseguir el resultado deseado del proyecto, hay que definir qué cosas (o productos) se van a entregar al final del proyecto. Si su proyecto es una campaña publicitaria.
Si su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, uno de los resultados podría ser el diseño de un anuncio en el periódico. Así que hay que decidir qué cosas tangibles hay que entregar y documentar con suficiente detalle cuáles son. Al fin y al cabo, alguien acabará haciendo el trabajo para producir el entregable, por lo que debe estar descrito de forma clara e inequívoca.
Una vez definidos los resultados, hay que pedir a los principales interesados que revisen el trabajo y se pongan de acuerdo en que refleja de forma precisa e inequívoca lo que esperan del proyecto. Una vez que estén de acuerdo, podrá empezar a planificar el proyecto. No definir los resultados con suficiente detalle o claridad suele ser una de las razones por las que los proyectos fracasan.
Planificación del proyecto
Este es el momento en el que se define cómo se va a conseguir el resultado deseado del proyecto plasmado en los objetivos y la definición de los entregables. La planificación requiere que el director del proyecto decida qué personas, recursos y presupuesto son necesarios para completar el proyecto. Tendrá que decidir si va a dividir el proyecto en fases manejables, decidir qué productos se entregarán en cada fase y decidir la composición del equipo del proyecto. Dado que ya ha definido los productos a entregar, debe decidir qué actividades son necesarias para producir cada uno de ellos.
Para ello puede utilizar técnicas como las estructuras de desglose del trabajo (EDT). Tendrá que calcular el tiempo y el esfuerzo necesarios para completar cada actividad, las dependencias entre las actividades relacionadas y decidir un calendario realista para completar las actividades. Siempre es una buena idea involucrar al equipo del proyecto en la estimación de la duración de las actividades, ya que serán ellos los que realicen el trabajo. Recoge todo esto en el documento del plan del proyecto. También hay que conseguir que los principales interesados revisen y acepten este plan.
Al elaborar el plan del proyecto, el director del mismo suele verse presionado para elaborar un plan que satisfaga las expectativas (poco realistas) de algunas de las partes interesadas. Es importante que el director del proyecto elabore un calendario realista, que considere que se puede cumplir. No hará ningún favor a nadie si sucumbe a la presión y acepta entregar el proyecto en un calendario totalmente irreal.
Comunicación
Incluso los planes de proyecto mejor elaborados son inútiles si no se comunican eficazmente al equipo del proyecto. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente qué se espera de ellos, cuáles son sus responsabilidades y de qué deben responder.
Una vez trabajé en un proyecto en el que el director del mismo se sentaba en su despacho rodeado de grandes impresiones en color de sus últimos planes. El problema era que nadie en su equipo sabía cuáles eran las tareas y los hitos porque no había compartido el plan con ellos.
Ni que decir tiene que el proyecto se encontró con todo tipo de problemas, ya que la gente se puso a hacer las actividades que consideraba importantes en lugar de realizar las asignadas por el director del proyecto.
Seguimiento e información del progreso del proyecto
Una vez que el proyecto esté en marcha y tenga un plan acordado, tendrá que controlar constantemente el progreso real del proyecto con respecto al progreso planificado. Para ello, tendrá que obtener informes de progreso de los miembros del equipo del proyecto que están realizando el trabajo.
Deberá registrar cualquier variación entre el coste, el calendario y el alcance reales y los previstos. Tendrá que informar de cualquier variación a su director y a los principales interesados y tomar medidas correctivas si las variaciones son demasiado grandes.
Hay muchas formas de ajustar el plan para volver a encarrilar el proyecto (reorganizar el orden de las tareas, asignar tareas en paralelo si la variación es pequeña, o añadir más personal al proyecto o reducir el alcance si la variación es muy grande).
Todos los proyectos exigen que el director de proyecto haga constantemente malabarismos con tres cosas: el coste, el alcance y el calendario.
Si el gerente del proyecto aumenta uno de ellos, inevitablemente tendrá que cambiar también uno de los otros elementos. Así, para que un proyecto que va con retraso se recupere y se pueda entregar según el calendario previsto originalmente, puede que se aumente el presupuesto contratando más personal (aunque con ello nunca se consigue el resultado deseado de reducir el tiempo que queda para completar el proyecto), o habrá que reducir el alcance.
El malabarismo de estos tres elementos -conocido como el triángulo del proyecto- es lo que suele hacer que un director de proyecto se arranque los pelos de la frustración.
Como manejar los cambios
Todos los proyectos cambian de alguna manera. A menudo, una parte interesada clave en medio de un proyecto cambia de opinión sobre lo que el proyecto tiene que ofrecer.
En los proyectos de mayor duración, el entorno empresarial suele haber cambiado desde el inicio del proyecto, por lo que las suposiciones hechas al principio del proyecto pueden dejar de ser válidas. Esto hace que a menudo haya que cambiar el alcance o los resultados del proyecto.
Si un gerente de proyectos se limitara a aceptar todos estos cambios en el proyecto, éste se entregaría inevitablemente con retraso (y quizás nunca se completaría) y se saldría inevitablemente del presupuesto.
Al gestionar los cambios, el director del proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporarlos inmediatamente o en el futuro, o rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de éxito del proyecto porque el director del proyecto controla cómo se incorporan los cambios, puede asignar los recursos en consecuencia y puede planificar cuándo y cómo se realizan los cambios. No gestionar los cambios con eficacia suele ser una de las principales razones del fracaso de los proyectos.
Manejando los riesgos
Los riesgos son todos los acontecimientos que pueden afectar negativamente al resultado del proyecto. He trabajado en proyectos en los que algunos de los riesgos han sido: que el personal carezca de los conocimientos técnicos necesarios para realizar el trabajo correctamente, que el hardware no se entregue a tiempo, que la sala de control corra el riesgo de inundarse en caso de tormenta y muchos otros.
Los riesgos varían de un proyecto a otro, pero es importante identificar los principales riesgos de un proyecto lo antes posible y planificar las acciones necesarias para evitar el riesgo o, si no puede evitarse, al menos mitigarlo para disminuir su impacto si se produce. Esto es lo que se conoce como gestión de riesgos.
¿Se gestionan todos los riesgos? No, porque podría haber demasiados para gestionar, y no todos los riesgos tienen el mismo impacto. Así que una forma sencilla es identificar todos los riesgos que se puedan, calcular la probabilidad de que se produzca cada uno de ellos en una escala de 1 a 3 (siendo 3 el peor), estimar su impacto en el proyecto en una escala de 1 a 3 (siendo 3 el peor), y luego multiplicar las dos cifras.
El resultado es la ponderación del riesgo. Una ponderación de riesgo alta es el riesgo más grave. Sólo hay que gestionar los diez primeros riesgos, es decir, los que tienen la mayor ponderación de riesgo. Revise constantemente los riesgos y esté atento a nuevos riesgos, ya que tienen la costumbre de saltar en momentos imprevistos.
No gestionar los riesgos de forma eficaz también suele ser una de las principales razones del fracaso de los proyectos.
Resumen
Así que, en resumen, estas mejores prácticas son las principales cosas que yo esperaría que hicieran todos los gestores de proyectos. Son aplicables a todos los proyectos, grandes o pequeños. La gestión de proyectos no es una ciencia espacial. La aplicación de las mejores prácticas en su proyecto no puede garantizar que su proyecto llegue por debajo del presupuesto, a tiempo y que supere todas las expectativas de las partes interesadas, pero su aplicación le dará sin duda una oportunidad mucho mayor de entregar su proyecto con éxito que si no las aplica en su proyecto.
