Tener una comprensión clara e inequívoca del papel y las responsabilidades es una de las piedras angulares sobre las que actúan los directivos de éxito. Sin ello, el directivo no puede estar seguro de qué actividades debe dirigir, participar, elogiar, recompensar, disciplinar o no participar.
Los directivos se involucrarán inevitablemente en actividades y asumirán la responsabilidad de actividades que no deberían. Y lo que es peor, se ignorarán las áreas de responsabilidad que corresponden al directivo. Gestionar eficazmente la carga de trabajo personal y de otras personas y equipos no es posible cuando el papel y las responsabilidades del directivo son inciertos.
La solución es hacer que éstas se discutan, se aclaren y se acuerden, y se comuniquen a otros directivos y a los empleados operativos. A continuación, el directivo y su superior jerárquico deben revisar periódicamente el papel y las responsabilidades y hacer los ajustes necesarios.
Mientras que la función y las responsabilidades pueden acordarse con relativa facilidad, la cuestión del grado de autoridad suele ser más difícil.
Un directivo que tiene la responsabilidad de las actividades pero, por ejemplo, no tiene autoridad para hacer los cambios necesarios en las actividades locales, ser flexible en la gestión de los presupuestos, elogiar o recompensar el buen rendimiento, o disciplinar el mal rendimiento, se encontrará con dificultades que pueden retrasar el progreso, consumir tiempo innecesario, confundir a los empleados operativos y socavar el estatus del directivo.
La solución es discutir y acordar, con la dirección de línea y la especializada, los ámbitos y el grado de autoridad del directivo, en términos generales pero también en lo que respecta a decisiones concretas. Una vez acordado, debe comunicarse a los demás directivos y a los individuos y equipos.
En la mayoría de las organizaciones, el ritmo del cambio y la complejidad de las actividades son tales que resulta esencial prever, planificar y priorizar. Si no lo hace, el directivo no podrá defenderse de posibles problemas, perderá tiempo en actividades sin importancia y dejará pasar plazos importantes.
Todos estos efectos negativos agravarán, a su vez, los problemas a los que se enfrenta el directivo. La solución es adoptar un sistema de previsión, planificación y priorización. El establecimiento de prioridades puede determinarse mediante un debate con la alta dirección y los especialistas, y luego comunicarse al equipo.
Las actividades deben estar vinculadas a los resultados, los objetivos y los plazos, para que todos los implicados sean conscientes del propósito de la actividad. Como parte de este proceso, el directivo debe implicar a otras personas y equipos, según proceda, y comunicar los planes y prioridades a todos los implicados. De este modo, el directivo tendrá el control de las actividades, estará preparado para posibles dificultades y contará con el apoyo de los colegas clave.
Lo vemos por separado del apartado anterior, porque establecer plazos poco realistas es una causa oculta de muchos problemas de gestión del tiempo. El gestor debe asegurarse de que los plazos sean alcanzables, pues de lo contrario el incumplimiento de los mismos se convertirá en un problema adicional que repercutirá en otros resultados y plazos.
Sin embargo, es raro que un plan resulte perfecto, y los plazos se ven amenazados y pueden tener que modificarse. La solución es asegurarse de que los plazos se fijen de la forma más realista posible, y que cuando las circunstancias cambien se tomen las medidas correctoras adecuadas, para permitir que se cumpla el plazo, o para fijar uno nuevo.
Esta flexibilidad de respuesta al cambio debe formar parte del plan. En los grandes proyectos debe haber planes de contingencia que permitan dar respuestas adecuadas a las amenazas potenciales conocidas.
Por lo general, esto no es culpa directa del gestor individual, sino que se debe a decisiones corporativas que dejan áreas de actividad sin recursos suficientes. Sin embargo, es un problema al que deben enfrentarse los gestores individuales.
En situaciones en las que los recursos físicos o financieros son inadecuados, el directivo debe tener en cuenta estos factores a la hora de prever, planificar y priorizar. Ser realista sobre cualquier carencia de recursos producirá un plan realista. Cuando la escasez de recursos es de personas, de mano de obra, debe adoptarse el mismo enfoque de planificación.
Sin embargo, en los casos de previsión de escasez de recursos humanos, y sobre todo cuando se produce una escasez inesperada, existe el peligro añadido de que el directivo asuma tareas, funciones y responsabilidades adicionales y las añada a la carga de trabajo existente. Esto debe evitarse en la medida de lo posible, salvo en casos de extrema urgencia y en periodos de tiempo muy cortos.
Es imposible que el directivo gestione con eficacia si está sobrecargado de trabajo adicional. Y lo que es peor, a menudo no serán aptos, en cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia o atributos físicos, para llevar a cabo estas actividades con un alto nivel de calidad. El resultado, potencialmente, puede ser muy perjudicial, ya que el directivo pierde el control en áreas clave, y pierde el respeto por su incapacidad para rendir a un nivel aceptable en el trabajo inadecuado que ha asumido.
La solución es encontrar otra solución. Puede ser: ajustar el plan y los plazos para tener en cuenta los recursos que faltan; negociar para obtener recursos adicionales; traer recursos adecuados de actividades menos prioritarias.
Debido a la cultura de algunas organizaciones, es difícil que los directivos adopten una acción tan asertiva y positiva, pero si se presenta un caso sólido y lógico a la alta dirección, la mayoría aceptará la necesidad de proporcionar los recursos necesarios o ajustar el plan.
Esta es una de las principales causas de los problemas. En el fondo, es la falta de comprensión del papel de la delegación. Como no se entiende la delegación, los directivos caen en muchas trampas de la delegación: algunos no reconocen cuándo es necesaria la delegación.
Algunos creen que es mejor hacer ciertas tareas ellos mismos, ya que se consideran más expertos o más dignos de confianza; algunos delegan pero en las personas equivocadas; otros no dan suficiente información al delegar; muchos no dan suficiente apoyo a la persona en la que se delega; muchos no supervisan la actividad delegada;
Muchos no revisan el rendimiento de las personas en las que se delega; casi ninguno se asegura de que las personas reciban formación y desarrollo sobre cómo abordar las actividades y responsabilidades delegadas. La solución es aprender sobre la delegación y adoptar las mejores prácticas en esta actividad.
Una delegación eficaz libera al directivo para que se centre en otros asuntos, genera respuestas positivas de las personas y los equipos, y desarrolla a las personas y los equipos. Es una técnica muy valiosa que el directivo debe aprender a hacer bien.
Las reuniones son necesarias, pero deben ser reuniones productivas. El directivo tiene dos tipos de reuniones que debe gestionar con eficacia. El primer tipo es la reunión en la que el directivo es el líder, el presidente, el convocante de la reunión.
Con ellas, la solución para que sean productivas es gestionarlas según las mejores prácticas establecidas. Las reuniones a las que el directivo asiste como mero participante también deben ser gestionadas, pero en el sentido de que el directivo aproveche al máximo la oportunidad de obtener y presentar información, contribuir a la toma de decisiones y mantener relaciones positivas.
La información insuficiente, inexacta, inválida, desfasada, no pertinente, dará lugar a decisiones erróneas, lo que repercutirá negativamente en el control de la gestión del tiempo del directivo (y de los demás). La causa habitual de la mala calidad de la información es la falta de un sistema eficaz de recogida y análisis de información.
Esto puede referirse a la información del entorno externo y al seguimiento, control y revisión internos de la actividad.
La causa subyacente de la mala gestión del tiempo y de los problemas resultantes es el comportamiento personal del directivo. Además de la respuesta del directivo a los problemas descritos anteriormente, hay una serie de comportamientos personales negativos que agravan la situación, entre ellos
- Carecer de asertividad: lo que conduce a problemas como ser incapaz de enfrentarse a los conflictos o al bajo rendimiento. Tener un enfoque desorganizado: visible por un escritorio desordenado, apresurándose para cumplir los plazos personales, presentando los informes con retraso.
- Miedo a la pérdida de control: que lleva a la incapacidad de delegar y, en casos extremos, a negarse a tomar vacaciones o a ausentarse por enfermedad legítima.
- Aspiración a la perfección: un sueño imposible, pero que algunos directivos persiguen sin descanso.
- Incapacidad para completar las tareas: vinculada al comportamiento anterior, es una debilidad que conduce a la acumulación de carga de trabajo y a una presión innecesaria, y a menudo tiene repercusiones negativas en los demás.
- Ser demasiado ambicioso: algunos directivos creen que aparentar que gestionan una gran carga de trabajo, o que llevan a cabo tareas clave personalmente, será visto como una cualidad atractiva y conducirá a un ascenso, mientras que suele ocurrir lo contrario.
- Reaccionar de forma exagerada ante los acontecimientos: no reflexionar lo suficiente, analizar y discutir los acontecimientos, y precipitarse con una respuesta inadecuada y potencialmente perjudicial.
- Incapacidad para rechazar el trabajo: lo que hace que se asuma demasiado trabajo y puede causar daños en términos de aumento de los niveles de estrés personal, resultados de baja calidad y conflictos con los demás.
- Procrastinación a la hora de tomar decisiones difíciles o emprender acciones difíciles: lo que da lugar a la acumulación de tareas y problemas que se combinan para causar problemas de gestión del tiempo, pero que también podrían causar daños al alcanzar el nivel de crisis.
- No gestionar las interrupciones de los compañeros, las visitas, las llamadas telefónicas, los correos electrónicos: provocado por no planificar cómo hacer frente a las interrupciones no deseadas, por sobrestimar la propia importancia, por estar disponible con demasiada facilidad, por tener una política de puertas abiertas, por no tener horarios no disponibles, por tener miedo a ofender a los demás, por trabajar en un lugar inadecuado.
La solución es, obviamente, que el directivo cambie su comportamiento. Sin embargo, esto no es fácil. Sólo puede lograrse incorporando el cambio de comportamiento a la actividad de desarrollo personal, y con el apoyo del jefe de línea, la ayuda de especialistas y otros colegas.
El directivo puede, por supuesto, emprender alguna acción independiente, una vez identificadas las causas, pero muchos no son capaces de reconocer que hay un problema. La mayoría de los directivos no son conscientes de hasta qué punto su comportamiento les está causando dificultades en la gestión del tiempo.
Todos los directivos deberían utilizar de forma proactiva las evaluaciones y otros canales de retroalimentación del rendimiento para examinar su rendimiento en la gestión del tiempo. Si se detectan deficiencias, las medidas correctivas adecuadas deben incorporarse a la siguiente fase del plan de desarrollo personal del directivo.
La mejora en las áreas identificadas se convierte entonces en uno de los aspectos del rendimiento futuro del directivo que se supervisa y evalúa.
Gestionar el tiempo en el trabajo con éxito no es una tarea fácil.
Sin embargo, a pesar de las dificultades, aplicando las soluciones aquí sugeridas el directivo podrá gestionar eficazmente su función, sus responsabilidades y su carga de trabajo. Con la ayuda de los demás y la aplicación de un enfoque coherente, positivo y reflexivo, el directivo descubrirá que puede gestionar el tiempo con eficacia.
