El arte del liderazgo es buscado por prácticamente todo el mundo. Lo reclaman muchos, lo definen unos pocos y lo ejercen los menos conocidos, dependiendo de la fuente que se utilice. De hecho, sabemos mucho sobre el liderazgo; es la aplicación del liderazgo lo que crea confusión para la mayoría.
A pesar de todos los textos sobre liderazgo, que contienen una verdadera plétora de teorías sobre el liderazgo (cada una de las cuales es LA CLAVE), el liderazgo sigue siendo un concepto muy individual, que se ejerce de muy diversas maneras, aunque con éxito.
De hecho, la aplicación con éxito siempre da lugar al liderazgo. Una aplicación infructuosa es siempre contraproducente. Entonces, ¿se trata de otra teoría? No, pero compartiré con ustedes algunas de mis observaciones sobre dónde buscar el liderazgo. Creo que, aunque no podamos definirlo con mucha precisión, podemos reconocerlo cuando lo vemos.
Sabemos que hay personas denominadas «líderes formales» y «líderes informales» en parte de la literatura. No voy a hablar de esos «líderes formales», porque por definición ocupan puestos de autoridad (es decir, un puesto de supervisión) y esa es su única pretensión de liderazgo. «Los líderes informales», en cambio, ejercen el liderazgo desde posiciones no designadas formalmente para el liderazgo, lo que supone un problema para la organización.
Es curioso cómo surge el líder informal, pero a menudo puede ser causado por la falta de liderazgo en el puesto «formal». Pero eso no significa que se produzca la teoría del «gran hombre» (que es la que dice que cuando se produce una crisis y no hay nadie preparado para afrontarla, alguien se pondrá a la altura de las circunstancias y se ocupará de ella). ¿Por qué alguien que no ocupa un puesto de liderazgo recibe la autoridad del grupo en el que trabaja para ejercerlo?
Hay, por supuesto, varias respuestas a esa pregunta, así que vamos a examinar algunas de ellas. Puede ser que quien ejerza el liderazgo sea una persona segura de sí misma (al menos, que actúa con confianza) y con un poco de carisma, por lo que ofrece respuestas lógicas a las preguntas del grupo y puede tener la capacidad de demostrar que tiene buenas ideas.
Esto lo vemos a menudo en los grupos que comienzan a debatir problemas concretos; si nadie está específicamente «al mando», el líder que surge suele ser la persona que demuestra más pasión por el tema.
O bien, puede ser simplemente alguien que está impaciente por actuar, y empuja a los demás a una acción concreta que parece lograr algunos objetivos comunes. En este caso, el grupo tiende a unirse al «visionario». A veces, el visionario no tiene mucha visión, pero eso no significa que no sea capaz de perseguir una (o de tener una en primer lugar).
Otra posibilidad es que uno de este grupo reconozca que las cosas pueden hacerse de forma que beneficien a todos los implicados, como el desarrollo de la teoría del juego de John Nash (la base de la película «Una mente maravillosa»).
La preocupación no es por la mejora, el enriquecimiento o incluso el reconocimiento del líder, sino por la consecución de los objetivos del grupo, incluyendo a toda la organización.
Cuando encontramos a este líder del último tipo, John Collins, en su libro Good to Great, los llama líderes de «Nivel 5». Son los que se apasionan por el logro del conjunto, no de ellos mismos individualmente.
Estos líderes no son anunciados, porque no hacen sonar sus propios cuernos. Están demasiado ocupados trabajando por objetivos significativos como para distraerse con algo tan contraproducente. Sin embargo, hacen algunas cosas particulares que podemos ver que «demuestran» su liderazgo. En algunas de esas cosas es donde me gustaría centrar esta discusión.
Los líderes que se apasionan por su visión (SIEMPRE tienen una visión), tienen cuidado de asegurarse de que todos en la organización saben cuál es esa visión.
Adoctrinan a todo el mundo para que no sea simplemente una visión, sino una parte tangible del entorno, hasta el punto de que se vaya a casa con los empleados por la noche. Todo lo que fluye, entonces, es un reflejo de esa visión, porque la visión se convierte en el faro que guía las acciones de todos en la organización.
Esos líderes conocen bien a su gente: sus personalidades, sus historias, sus pasiones. El líder los conoce por el liderazgo que supone atraer y retener a las personas adecuadas para «hacer el trabajo».
Se remontan a la teoría de W. Edwards Deming, no necesariamente por las técnicas de control estadístico de procesos (aunque son valiosas), sino por los «14 puntos» de Deming, uno de los cuales es asegurar una formación adecuada y continua.
Si las personas adecuadas están en el puesto de trabajo y se les dan los recursos necesarios para realizarlo, los ánimos son una pérdida de tiempo, porque estos trabajadores ya se levantan de la cama por la mañana entusiasmados por ir a trabajar.
¿La motivación? Está hirviendo dentro de cada uno de ellos, y no necesitan eslóganes ni mantras, ni reuniones de grupo para animar sobre la historia, porque la persona «autorrealizada» también está automotivada. Conocen su trabajo, saben lo que se espera de ellos y saben que tienen la responsabilidad ante el resto de los empleados de hacer el mejor trabajo posible.
Una de las razones por las que esto ocurre es que la persona ha participado en el desarrollo de su trabajo y de sus responsabilidades para ese trabajo, ha sido informada sobre cómo su trabajo encaja en el esquema general y está íntimamente involucrada en los cambios que se producen en la empresa. ¿Revolucionario? No, lleva décadas en los libros.
Cuando los líderes desarrollan este tipo de empleados y los gerentes para supervisar a esos empleados, quedan liberados para hacer las tareas visionarias: mantener el objetivo a la vista y hacer las correcciones de rumbo necesarias cuando las condiciones cambiantes lo requieren. El ajuste es una habilidad de estos líderes que no se enseña en ninguna escuela, lo que la hace mucho más valiosa.
En mi historia hay un período de diez años como controlador de división para una empresa manufacturera. El director de la división era un verdadero visionario, que hizo que la división pasara de ser una operación deslucida, poco motivada y que perdía dinero, a una organización enérgica y orgullosa que había obtenido la certificación ISO 9000 en camino de ser también rentable.
A lo largo de esos diez años, observé cómo ese director dirigía con firmeza la división en la dirección que su visión definía con tanta claridad.
No todas sus acciones fueron exactamente correctas, pero eso no nos impidió aprender de ellas. Y la división se convirtió en un modelo para la corporación, mientras que el director de la división se convirtió en director regional para que sus habilidades pudieran ser utilizadas también en otras divisiones.
Había aprendido que reunir al equipo era su mayor trabajo, pero una vez hecho esto, el equipo impulsaba el progreso. Él simplemente se quitaba de en medio. Su tiempo no se dedicaba a mostrar lo que había hecho, sino a proporcionar las herramientas a los miembros del equipo para que pudieran llegar más rápido a donde él quería.
Si necesitaba hacer algo que debía hacer uno de los miembros del equipo, ese miembro del equipo era, por definición, innecesario, y era eliminado.
Eso no significa que no se toleraran los errores, ni que no se hiciera un esfuerzo para asegurar que el miembro del equipo estuviera adecuadamente colocado y formado. Pero cuando resultaba obvio que el cambio era necesario, se producía de forma rápida y limpia. Fue un verdadero placer trabajar allí, pero sobre todo observar ese liderazgo no reconocido en acción.
Hay algunas cosas que podemos hacer como individuos, si queremos desarrollar nuestro propio liderazgo:
- Manténgase centrado en el objetivo principal de su empresa. Nunca te dejes distraer de eso.
- Rodéate no de aquellos que sólo están de acuerdo contigo, sino de las personas adecuadas para el trabajo que necesitas hacer, y luego capacítalos y dales las herramientas para hacer el trabajo.
- Reconozca los beneficios de tener diferentes personalidades a su alrededor. No sólo las distintas habilidades vienen acompañadas de diferentes personalidades, sino de diferentes enfoques que son esenciales para el éxito de su empresa.
- Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, apártese de su camino. Si tiene que microgestionarlas, no las necesita. Sin embargo, esto no es un gran problema, ya que no se quedarán de todos modos, si los tratas con tan poco respeto.
- Recuerde consultar siempre el circuito de retroalimentación en todos sus procesos, para asegurarse de que las cosas funcionan como espera y de que puede hacer los cambios oportunos. Si no lo hace, acelerará el fracaso total de su organización. Recuerde que su bucle de retroalimentación es tan valioso como las personas de las que recibe la retroalimentación. Escúchelas.
- Sepa cuándo ha superado sus limitaciones y reconózcalo. Luego, busque ayuda para superarlo.
Cada uno de nosotros tiene la capacidad de ser un líder. Sin embargo, sólo nos convertiremos en líderes eficaces cuando perdamos el miedo a cometer errores y compartamos la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la organización.
Si esos objetivos son nuestras medidas individuales de logro, entonces la organización trabajará para tener éxito y lograrlo; si no lo son, seremos el líder transitorio que pone las cosas en marcha, pero que fracasa al no compartir el crédito y empujar sólo por el bien de la organización.
