Tabla de Contenido
Has hecho un descubrimiento insólito: no te queda tiempo suficiente al final del día. El corolario, por supuesto, es que tu lista de cosas importantes por hacer nunca se reduce. En cualquier empresa, la lista de cosas por hacer del director general tiene el potencial de crecer infinitamente, pero para eso es necesario aprender a delegar.
No se trata simplemente de un problema personal. El futuro de su empresa depende de lo que usted haga a continuación. A medida que impulsa su organización más allá de su actual estancamiento, debe cambiar la forma en que se relaciona con su trabajo.
Hay tres etapas para hacer la transición de jefe de cocina y lavado de botellas (CC&BW) a director general (fuente de la gestión y dirección de la empresa). Son:
- Comprender su contribución de mayor valor a su empresa y centrarse en ese papel.
- Reconocer su posición de líder y apropiarse del trabajo.
- Delegar todo lo demás y hacer que los demás rindan cuentas.
Aprende a delegar
Sin duda ha llegado a la conclusión de que el siguiente nivel de rendimiento de su empresa requiere un cambio de dirección. Y es de esperar que se haya dado cuenta de que los cambios necesarios están en usted. Como director general (o, a nivel de división o departamento, como alto ejecutivo), su trabajo incluye mantener la visión, inspirar a sus directivos y a su personal, fomentar las relaciones clave con los clientes, los proveedores, los inversores y el público, etc.
Ahora tiene que dejar de lado algunas cosas apreciadas, como el diseño de productos, la contratación, tal vez las ventas cotidianas -muchas cosas que manejaba en el pasado, a menudo por necesidad- y centrarse en su papel de director general. ¿Qué pasa con todas esas cosas que solías hacer? Deléguelas. Asigne el trabajo a otra persona. Esto no parece gran cosa, ¿por qué escribir un artículo entero sobre ello?
¿Delega usted? Por supuesto que sí. Pero, ¿delega las cosas importantes? ¿Las cosas que «sabes» que podrías hacer mejor? ¿Las cosas en las que eres «mejor»? Probablemente no. La pregunta es, ¿debería hacerlo?
Identifique como brindas mas valor
Piense en su contribución de mayor valor a su empresa. ¿Cuáles de sus actividades generan más ingresos, beneficios, cuota de mercado, etc.? ¿Dónde obtiene el mayor beneficio por su dinero?
Al igual que la mayoría de los directores ejecutivos, su mayor ventaja está en la movilización de las fuerzas que le rodean: su personal directivo y sus empleados, además de los clientes clave, los clientes potenciales y los proveedores. Todo lo demás es secundario en términos de impacto.
Así que la respuesta es sí. Debe regalar incluso las cosas en las que es «mejor». Y asegúrate de que se hacen bien. Asegúrate de que cumplen las especificaciones y se entregan a tiempo.
Los problemas de no delegar
Ahora, la parte espinosa. Muchos ejecutivos se abstienen de delegar responsabilidades que han etiquetado como «críticas». Temen que el trabajo no se haga correctamente. O que nadie pueda hacerlo con la misma rapidez y no se haga a tiempo. O que no se preste la atención adecuada. O algo así. O algo más.
Renuncie a ello. El crecimiento de su organización se verá ahogado en la medida en que se aferre a las funciones críticas. Su empresa sufrirá en las áreas exactas en las que cree que es el experto.
¿Diseño de productos? Retrasas el desarrollo de un componente clave, porque eres el experto, pero estás fuera en una reunión con un cliente. ¿Personal? No se puede contratar a dos ingenieros porque tú no has firmado y estás fuera de la ciudad en una reunión con banqueros de inversión. ¿Ventas? Las negociaciones de un acuerdo importante se retrasan porque usted está en una reunión en Asia con un proveedor.
Si no aprendes a delegar, te conviertes en el punto de estrangulamiento de cada una de estas funciones vitales. Y sientes, por supuesto, que «tengo que participar». No es así. En la medida exacta en que no hayas desarrollado a tu personal para que asuma estas funciones, el crecimiento de tu empresa se verá retrasado.
Aparte del miedo a que el trabajo no se haga igual de bien, hay otra razón más insidiosa por la que los altos ejecutivos (especialmente los empresarios) no delegan. Si no haces las cosas «importantes», te vuelves redundante. Peso muerto. Una sobrecarga. Si tienes un gran vicepresidente de ventas, o un tecnólogo jefe, ¿qué vas a hacer?
Te sientes así porque no has completado las transiciones uno y dos: no te has tomado la molestia de entender cómo creas valor personalmente en tu empresa, y no has asumido plenamente el papel de líder. Una vez que realices estas transiciones, no tendrás tiempo para el resto. Delegar, no abdicar.
Muchos ejecutivos delegan así. Dicen: «Juan, ¿podrías encargarte de este proyecto? Tiene que estar hecho para el próximo jueves. Gracias». Eso es todo. Luego, cuando el trabajo llega incompleto, se enfurecen. ¿Qué ha pasado? Dejaron de lado la responsabilidad. Dejaron de lado la estructura para asegurarse de que las cosas ocurrieran de acuerdo con el plan.
Hay cinco componentes para delegar con éxito.
Delegue el trabajo a alguien que pueda hacerlo.
Esto no significa que esa persona tenga todas las habilidades para la ejecución, sino que sea capaz de marcar los recursos adecuados. A veces, el primer paso del proyecto será la formación. Quizá tu delegado tenga que asistir a un seminario o hacer un curso para ponerse al día.
Comunique las condiciones precisas de satisfacción.
Los plazos, los resultados, las limitaciones presupuestarias, etc., deben quedar claros. Todo lo que no sea así crea condiciones para el fracaso. Es como la vieja historia del baloncesto: sin redes, los jugadores no saben dónde tirar la pelota.
Elabore un plan.
Dependiendo de la complejidad del proyecto, el primer paso puede ser la creación de un plan. El plan debe incluir recursos, enfoque o metodología, calendario, medidas e hitos. Incluso los proyectos sencillos requieren un plan.
Establezca una estructura de responsabilidad.
Si el proyecto se va a desarrollar en las próximas seis semanas, programe una reunión intermedia dentro de dos semanas. O establezca una conferencia telefónica semanal, o un informe de situación por correo electrónico. Establezca algún mecanismo que le permita evaluar conjuntamente los avances y hacer correcciones a mitad de camino. Esto ayuda a mantener el proyecto, y a las personas, en el buen camino.
Consiga la participación de su equipo
A menudo los plazos vienen dictados por circunstancias externas. Aun así, su delegado debe comprometerse con la tarea en cuestión.
Si dices: «Esto debe estar hecho para el próximo martes», tienen que estar de acuerdo en que es posible. En su lugar, pregunte. «¿Puedes tener esto para el martes?». Esto puede parecerle un poco remediable, pero este paso suele pasarse por alto.
Siempre que sea posible, haz que tu delegado establezca el calendario y cree el plan. Usted sólo tiene que orientarle y dar su visto bueno. Como dijo el general Patton: «Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles lo que tienen que hacer y te sorprenderán con su ingenio».
Si te saltas alguno de los pasos anteriores, reduces drásticamente la probabilidad de que las cosas salgan como tú quieres. Por otro lado, si sigues rigurosamente los pasos, aumentas enormemente las probabilidades a tu favor. Te preguntarás si esto es más trabajo que hacerlo yo mismo. No, no lo es.
El tiempo que se necesita para:
- establecer los objetivos
- revisar el plan
- supervisar el progreso
No es igual al tiempo de ejecución. Así es como se gana ventaja. Así es como se multiplican los esfuerzos.
(A veces se tarda más en comunicar algo que en hacerlo uno mismo. Deléguelo de todos modos. La próxima vez será más fácil).
Más arriba me he referido a los proyectos. Esto no quiere decir que la delegación esté reservada a tareas y problemas puntuales. También se delegan funciones continuas. El proceso es el mismo en todos los casos.
Como ejercicio, pregúntate: ¿qué es lo que no estoy dispuesto a delegar? Haz una lista de las razones por las que no lo hago. Identifique a la persona más adecuada de su organización -no usted- para encargarse de ese proyecto o función. A continuación, convoque una reunión. Comience la reunión con el primer paso, arriba.
Si no hay nadie a quien pueda ceder las funciones clave, tiene que examinar detenidamente la situación de su personal. Puede que sea el momento de contratar a las personas adecuadas. Si no tiene los ingresos necesarios para apoyar las incorporaciones de personal, considere qué es lo que está frenando su crecimiento.
Revise su relación con su asistente o secretaria. ¿Les ha dejado asumir su parte justa de la carga de trabajo? ¿Les está dando un trabajo suficientemente sofisticado? ¿Están preparados para mejorar?
Algunas situaciones exigen que te sumerjas de nuevo. Tal vez sea usted el único en su empresa con algún conocimiento técnico concreto, o su visión acelerará el proceso de diseño, o tiene la relación de larga duración con un proveedor o cliente. Adelante, sumérjase. Haz lo tuyo: brevemente, completa el proyecto y retoma tu posición de liderazgo.
El único sentido de delegar algo es si te libera para cosas que crean mayor valor para tu empresa. No cedas la función de contratación si te dedicas a trastear con la web corporativa. No contrates a un vicepresidente de ventas si estás dedicando tu tiempo a las compras. La mayor ventaja que tienes es la de liderar tu empresa. Dedique su tiempo a ello.
