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Si quieres hacer crecer tu negocio corporativo, hay varias cosas que puedes hacer. Puedes aumentar las ventas, atraer nuevos clientes y desarrollar nuevos productos. Además, puedes aumentar la productividad y la moral de los empleados. Todas estas estrategias requieren esfuerzo y tiempo, pero pueden dar sus frutos a largo plazo.
El mundo empresarial está cambiando, y con él, también debe cambiar la forma de dirigir las empresas. Hay nuevas formas de comercializar productos y servicios, y nuevos métodos de dirigir los negocios. Para estar a la altura de la competencia, las empresas tienen que hacer crecer sus operaciones. He aquí algunos consejos para hacer crecer una empresa.
A estas alturas, ya has fijado una dirección de trabajo para el año, has establecido objetivos claros. Tu plan de primera iteración para alcanzarlos debería estar en marcha. Ahora parece el momento ideal para replantear todo el asunto, ¿no? Al fin y al cabo, uno de los efectos del tiempo en Internet es que los planes están sujetos a cambios tan pronto como se escriben -o quizás incluso antes-.
Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez haya algunos elementos que se te hayan pasado por alto. Tal vez haya cuestiones que no tuviste tiempo de considerar, o incluso cosas que tu mente tocó, pero que pasó rápidamente por encima para ocuparse de acontecimientos más urgentes y apremiantes. Si estás fuera de ciclo, y al borde de un nuevo periodo, puedes utilizar este ejercicio ex ante, en lugar de ex post. Para ayudarte a estimular tus vías neuronales y, con suerte, crear una o dos ideas, te ofrezco las siguientes reflexiones para que las consideres. Estas «consideraciones» no están secuenciadas por orden de importancia. Creo que son importantes.
¿Cómo de lejos está tu horizonte de planificación?
La mayoría de las empresas actuales planifican a 12-24 meses vista, llamando «visión» a todo lo que va más allá. El tiempo de Internet implica un plazo más corto para las actividades, pero ¿ese plazo se extiende también a una visión más corta? ¿Hasta qué punto has pensado en lo que vas a conseguir en esta década? ¿Cuál será el impacto de tu empresa en el milenio? (Vale, quizá el milenio esté demasiado lejos, pero ¿qué pasa con el siglo?)
Puede que digas que tienes peces más urgentes que freír. A tus inversores les gustaría ver un aumento de los beneficios antes. Aunque esto puede ser bastante cierto, tener una visión a largo plazo puede informar sobre la visión a corto plazo, lo que conduce a una mayor rentabilidad en los años venideros. ¿Qué ves cuando adoptas la visión a largo plazo?
¿Cómo van a cambiar las necesidades de tus clientes potenciales?
¿Cómo afecta a su mundo el espectacular aumento de la conectividad y la compresión del tiempo? ¿Qué estás haciendo para comprender su entorno cambiante, sus problemas empresariales cambiantes? ¿Qué estás haciendo para mejorar el negocio de tu cliente en estas condiciones resbaladizas? Para dar un paso más, ¿qué quieren los clientes de tus clientes?
Ya que estás en ello, ¿podrías pararte a considerar cómo están cambiando las necesidades de tus proveedores? ¿Podrían esos cambios abrirte nuevas oportunidades, o presagiar oscuramente cambios que hagan descarrilar totalmente tu modelo de negocio? ¿Y tus distribuidores? ¿Su mundo está cambiando? ¿Pueden beneficiarse ambos?
¿Quién en tu organización simplemente no está contribuyendo?
Como se suele decir, el kilometraje puede variar de un individuo a otro, pero todos tienen la responsabilidad de llegar hasta cierto punto, de hacer que ocurra algo valioso. No todo el mundo cumplirá esa promesa implícita. La regla del 80-20, que se observa a menudo, se aplica también a tu personal: el 20% de tu gente producirá el 80% del valor.
Eso deja al 80% produciendo sólo el 20%. Haz el cálculo: el 10% inferior de tu organización no produce casi nada.
¿Quién no produce nada? ¿Deberías hacer algo al respecto? Puede que pienses que es beneficioso proporcionar a ese porcentaje inferior un trabajo remunerado, pero no lo hagas. No lo es. Los que no rinden saben quiénes son, pero no cortarán la cuerda por sí mismos. Haz lo que puedas para ayudarles a alcanzar el listón, pero si al cabo de un tiempo no lo consiguen, déjales libres para que encuentren un entorno en el que puedan triunfar. Libera tus propios recursos para las personas que marcan la diferencia.
¿Estás creando soluciones para los problemas de hoy?
¿Y los de la semana que viene, los del año que viene o los problemas de dentro de varios años? ¿Cómo estás averiguando cuáles van a ser esos problemas, allá en el horizonte temporal? Porque la solución que vendes hoy debe abordar sin duda los problemas de hoy, pero más vale que las soluciones en el tablero de dibujo de hoy no lo hagan. ¿Quién en tu organización es responsable del seguimiento de las tendencias y las previsiones?
¿Estás construyendo escenarios para el futuro? ¿Qué hay de los grupos de discusión de clientes potenciales, o de algún otro mecanismo de retroalimentación basado en el mercado? ¿Quién es tu futurista residente?
¿Qué crees sobre el negocio en el que estás?
Para la mayoría de la gente esta es una pregunta extraña: rara vez dedicamos tiempo a pensar en nuestras propias creencias. El conjunto de creencias que tienes sobre tu negocio -lo que los alemanes llaman Weltanschauung- es decisivo en la mayoría de las decisiones que tomas. Cuánto riesgo hay que asumir. Qué es arriesgado y qué no. Qué proyectos e iniciativas emprender. Qué tipo de recursos necesitas y a quién contratar.
¿Con quién asociarte, o si debes tener socios?
Cooperar o competir. Cómo tratar a tu equipo. Qué deben esperar tus clientes de ti. ¿Cuánto esperas que trabaje la gente?
Todas estas decisiones se derivan de tus creencias, y te ayudará hacerlas explícitas. Una vez que afloren esas creencias, podrás empezar a distinguir cuáles son creencias útiles y cuáles no.
¿Cuál es el beneficio de una creencia concreta? ¿Es esta creencia relevante para tu mundo actual, o es un remanente de alguna parte pasada de la vida? Entonces, cuando estés preparado, podrás experimentar con nuevas creencias.
¿Cuáles son los obstáculos para seguir tu camino actual?
Sí, has puesto en marcha un plan y estás dando pasos hacia su consecución. Pero, ¿qué obstáculos pueden surgir para detenerte? ¿Qué cosas podrían interponerse en tu camino, previstas e imprevistas? (Lo sé, si es imprevisto ¿cómo vas a verlo? Utiliza tu imaginación, ése es el objetivo de este ejercicio).
Clasifica estos obstáculos en términos de probabilidad, y luego clasifícalos en términos de gravedad. Considera cómo podrías afrontarlos si se presentan. El valor de esto es que a) como los Boy Scouts, estás mejor preparado; b) puedes sacar a la luz problemas que has estado intentando esconder bajo la alfombra; y c) puede que inventes un enfoque totalmente nuevo para llegar a tu destino, y puede que sea mejor que lo que estás haciendo ahora.
¿Qué harías si supieras cómo hacerlo?
¿Qué harías ahora si tuvieras recursos adicionales, y la falta de recursos debería detenerte? 8. ¿Qué, si estuvieras seguro de que tendría éxito, te pondrías a ello de inmediato? ¿Qué empezarías inmediatamente si tus recursos fueran ilimitados? (Sí, lo de ilimitados puede ser relativo.) ¿En qué estás apostando el futuro de tu empresa? ¿A qué estarías dispuesto a apostar el futuro de tu empresa?
¿Cuáles son los problemas más importantes, ahora mismo?
Haz listas separadas para los problemas de tu mercado y los de tu empresa.
¿De qué asuntos te ocupas, cuáles están en un segundo plano y cuáles ni siquiera están en la cocina? ¿Cuáles son los procesos que utilizas para tratar estos temas? ¿Qué cuestiones ignoras o esperas que desaparezcan?
¿Qué avances serían posibles al abordar o resolver los problemas de esta última categoría? ¿Dónde estás «resolviendo» los problemas comprometiéndote? ¿Qué posibilidades hay si te niegas a transigir o rompes tus compromisos? ¿Qué viejas historias o viejas formas de ver las cosas hacen que estos compromisos parezcan inevitables? ¿Dónde podrían aplicarse las nuevas tecnologías (materiales, virtuales o sociales) para romper esos compromisos?
¿Qué estás sacrificando para lograr tus objetivos actuales?
La definición de sacrificio es renunciar a algo de valor por algo de mayor valor. ¿Tenías la intención de renunciar a esa cosa de valor, o es un subproducto irreflexivo de tus otras elecciones? No descartes esto a la ligera.
En tu empresa hay una serie de factores críticos de éxito que entran en conflicto. Entre ellos están la rentabilidad, el desarrollo de productos, las nuevas ventas, la satisfacción de los clientes, la contratación y la retención, el aumento de los ingresos, el capital suficiente… ¿a cuál se presta más atención? Y en este ciclo operativo, ¿conseguirá cada área la atención que necesita? Incluso en una posición de menor prioridad, estas áreas no pueden descuidarse. ¿Qué es lo que no se está haciendo y que hay que hacer y cómo vas a hacerlo?
¿Cuál es el objetivo de tu organización?
No me refiero sólo a aumentar la riqueza de los accionistas, que simplemente no inspirará a tu gente a la grandeza. Lo que además de eso -un hecho- es el propósito de tu empresa. El propósito no es algo que se inventa, ya está ahí; tienes que descubrirlo. ¿Por qué vienes a trabajar cada día? ¿Qué esperas conseguir a largo plazo?
¿Y tu equipo ejecutivo? Tus empleados, ¿por qué vienen? ¿Qué creen que hacen cada día? ¿Lo saben? ¿Te has molestado en averiguarlo? Acabas de completar un ciclo de planificación, ¡y yo te pregunto cuál es tu propósito! Si no puedes responder a esta pregunta fácilmente, ahora sería un buen momento para empezar.
